Sono le 9:47 di un martedì mattina e il vostro telefono non smette di vibrare. Un genitore ha appena pubblicato su Facebook che il proprio figlio si è infortunato durante il campeggio del fine settimana del vostro gruppo scout -- e il post viene già condiviso. La vostra casella di posta ha sei messaggi non letti da altri genitori che chiedono risposte. Un giornalista locale ha lasciato un messaggio in segreteria. Il vostro vice-leader vi manda un messaggio: "Cosa diciamo?" Siete in piedi nella corsia dei cereali al supermercato, e non avete assolutamente idea.

Questa è la sensazione di una crisi per un leader comunitario. Non il tipo di problema che si costruisce lentamente e viene annunciato in una riunione del consiglio. Il tipo improvviso, un pugno allo stomaco, tutto-è-in-fiamme. E le prime parole che usciranno dalla vostra bocca -- o dalla vostra tastiera -- nelle prossime ore determineranno se la vostra organizzazione sopravviverà con la fiducia intatta o passerà i prossimi due anni a cercare di riprendersi.

Ogni organizzazione comunitaria, per quanto ben gestita, prima o poi affronterà una crisi. Secondo la ricerca sulla preparazione alle crisi nelle organizzazioni non profit, il 75% delle organizzazioni ha riferito di aver sperimentato almeno una crisi organizzativa in un recente periodo di 24 mesi. La domanda non è se succederà. È se saprete cosa dire quando succederà.

Perché le crisi comunitarie colpiscono diversamente

La comunicazione di crisi aziendale ha un intero settore alle spalle -- agenzie di PR, team legali, formatori per i media, dichiarazioni preparate riviste da una dozzina di persone prima di essere rilasciate. Le organizzazioni comunitarie hanno... voi. Forse un consiglio di volontari. Forse un account Gmail condiviso.

Ma la posta in gioco in una crisi comunitaria è per certi versi ancora più alta che in una aziendale. In un'azienda, gli stakeholder sono clienti e azionisti. In una comunità, gli stakeholder sono i vostri vicini, i vostri amici, le persone che vedete al supermercato e con cui vi sedete alla messa della domenica. Il tesoriere che ha gestito male i fondi non è un dirigente senza volto -- è il tipo che allenava la squadra di calcio di vostro figlio. Il leader che si è dimesso sotto pressione è qualcuno con cui avete condiviso pasti per anni.

Questa intimità taglia in entrambe le direzioni. Rende le crisi più dolorose, ma vi dà anche qualcosa che le aziende non hanno: relazioni genuine e una riserva di buona volontà. La chiave è non sprecarla gestendo male la crisi.

La ricerca sulla teoria della comunicazione di crisi -- in particolare la Situational Crisis Communication Theory (SCCT) sviluppata dal Dr. W. Timothy Coombs -- suggerisce che il grado di responsabilità che il pubblico attribuisce alla vostra organizzazione determina il tipo di risposta di cui avete bisogno. Ma per le organizzazioni comunitarie, c'è un livello aggiuntivo che la teoria non cattura completamente: i vostri membri non sono un "pubblico" astratto. Sono persone che si fidano di voi personalmente. Quella fiducia è il vostro bene più grande e la vostra vulnerabilità più grande.

Le crisi che affronterete davvero

Le guide alla comunicazione di crisi adorano parlare di richiami di prodotti e violazioni dei dati. Ecco cosa va realmente storto nelle organizzazioni comunitarie:

Cattiva gestione finanziaria o frode. Questa è la grande. Un sesto di tutti i casi di appropriazione indebita negli Stati Uniti coinvolge organizzazioni non profit e religiose, secondo l'Association of Certified Fraud Examiners. La perdita mediana è di 76.000 dollari -- sufficiente per devastare una piccola organizzazione. Potrebbe essere un tesoriere condominiale che firma assegni non autorizzati, un contabile della chiesa che devia le donazioni, o un membro del consiglio di un club sportivo che usa la carta di credito dell'organizzazione per spese personali. In un caso ben documentato, un amministratore condominiale in Florida sarebbe stato accusato di aver sottratto più di 800.000 dollari dalle comunità che gestiva.

Incidenti di sicurezza. Un bambino si infortuna durante un evento del gruppo giovanile. Qualcuno cade durante una giornata di lavoro nell'orto comunitario. Un vigile del fuoco volontario si ferisce durante un'esercitazione. Scoppia una rissa a una partita del club sportivo. Questi richiedono una risposta immediata perché il benessere fisico delle persone è coinvolto, e perché la posta in gioco emotiva è altissima.

Comportamento scorretto del leader o dimissioni improvvise. Un pastore è accusato di comportamento inappropriato. Un presidente del comitato genitori si dimette in mezzo ad accuse di bullismo. Un controllo dei precedenti di un capo scout rivela una condanna precedente. Un direttore di coro è accusato di creare un ambiente ostile. Queste crisi sono profondamente personali e spesso coinvolgono lealtà contrastanti.

Decisioni controverse. Il consiglio condominiale vota per vietare gli affitti a breve termine, e metà del quartiere è furioso. Il comitato della moschea decide di cambiare gli orari di preghiera. L'associazione alumni appoggia una posizione che aliena alcuni membri. L'orto comunitario vieta i pesticidi, e i giardinieri di lunga data minacciano di andarsene.

Eventi esterni con impatto interno. Un disastro naturale danneggia le vostre strutture. Un servizio giornalistico mette il vostro tipo di comunità in una luce negativa. Un post sui social media di un membro diventa virale per le ragioni sbagliate. Una disputa legale tra membri diventa pubblica.

Preoccupazioni per la salute e la sicurezza pubblica. Accuse di condizioni non sicure in una caserma dei vigili del fuoco volontari. Muffa scoperta in uno scantinato della chiesa usato per l'asilo. Problemi di sicurezza alimentare a un evento comunitario.

Ciascuna di queste richiede un tono e un approccio diversi, ma condividono tutte un bisogno comune: qualcuno deve dire qualcosa, presto, e deve essere la cosa giusta.

Le prime 24 ore: una guida alla sopravvivenza

La ricerca sulla comunicazione di crisi è unanime su un punto: la velocità conta. Il concetto dell'"ora d'oro" -- preso in prestito dalla medicina d'emergenza -- si riferisce alla finestra critica immediatamente dopo che una crisi diventa nota. Nell'era dei social media, quella finestra si è compressa drasticamente. Il Business Continuity Institute ha rilevato che molte organizzazioni ora mirano ad attivare i propri piani di comunicazione di crisi entro cinque minuti.

Non dovete avere tutte le risposte in cinque minuti. Ma dovete aver detto qualcosa. Ecco la vostra guida ora per ora per il primo giorno:

Ora 1: Riconoscete e stabilizzate.

Fermate tutto il resto. Se c'è una preoccupazione immediata per la sicurezza, affrontatela per prima -- sempre. Poi emettete quello che i professionisti della crisi chiamano un "comunicato di attesa". Non è una spiegazione completa. È un segnale che siete consapevoli e coinvolti. Qualcosa come:

"Siamo a conoscenza di [la situazione/l'incidente] e stiamo raccogliendo attivamente informazioni. La sicurezza e il benessere dei nostri membri è la nostra massima priorità. Condivideremo un aggiornamento più completo entro [orario specifico]. Per preoccupazioni immediate, contattate [nome] a [telefono/e-mail]."

Questo è tutto. Non avete ammesso colpe. Non avete speculato. Non avete promesso nulla che non possiate mantenere. Ma avete rotto il silenzio, e questo conta enormemente. La ricerca mostra costantemente che "no comment" è la peggior risposta possibile a una crisi -- viene letta come colpevole, evasiva o indifferente. Un comunicato di attesa vi fa guadagnare tempo senza creare un vuoto.

Ore 2-6: Raccogliete i fatti e assemblate il vostro team.

Identificate chi deve essere coinvolto. Per la maggior parte delle organizzazioni comunitarie, questo significa il presidente del consiglio, un portavoce designato e -- se la situazione coinvolge questioni legali o finanziarie -- qualsiasi consulente professionale a cui avete accesso. Resistete all'impulso di far emettere a ogni membro del consiglio la propria dichiarazione. Una voce. Un messaggio. Dichiarazioni contrastanti da più leader peggioreranno una situazione già brutta.

Raccogliete solo fatti confermati. Non speculate. Il mantra della comunicazione di crisi è: dite ciò che sapete, dite ciò che non sapete, e dite cosa state facendo per scoprirlo. Scrivete i fatti confermati in un linguaggio semplice.

Ore 6-24: Emettete una dichiarazione sostanziale.

Una volta che avete abbastanza fatti confermati, emettete una vera dichiarazione. È qui che avete bisogno di un quadro di riferimento.

Il quadro del messaggio di crisi in quattro parti

Ogni dichiarazione di crisi efficace risponde a quattro domande. Usate questo come modello:

1. Cosa è successo. Dichiarate i fatti chiaramente, senza eufemismi o manipolazioni. "Sabato 12 ottobre, un bambino ha subito un infortunio durante il campeggio del nostro gruppo al Parco Riviera." Non "si è verificato un incidente" o "c'è stata una situazione". Siate specifici su ciò che potete confermare e onesti su ciò che non potete ancora.

2. Cosa sappiamo (e cosa non sappiamo). "Il bambino ha ricevuto primo soccorso immediato dai nostri leader volontari formati ed è stato trasportato all'Ospedale Civico dai genitori. Non abbiamo ancora dettagli completi sulle circostanze che hanno portato all'infortunio e stiamo conducendo una revisione approfondita." Riconoscere l'incertezza non è debolezza -- è onestà.

3. Cosa stiamo facendo. È qui che dimostrate responsabilità. "Abbiamo avviato una revisione interna dei nostri protocolli di sicurezza per le attività all'aperto. Abbiamo contattato tutte le famiglie che avevano bambini all'evento. Abbiamo segnalato l'incidente a [autorità competente] come richiesto." Elencate azioni specifiche e concrete. Promesse vaghe ("stiamo indagando") erodono la fiducia.

4. Cosa succede dopo. Date alle persone una tempistica e un punto di contatto. "Condivideremo i risultati della nostra revisione entro due settimane. Nel frattempo, tutte le attività all'aperto previste seguiranno procedure di supervisione rafforzata. I genitori con domande o preoccupazioni possono contattare la nostra coordinatrice, Maria Gonzalez, a [e-mail/telefono]."

Questo quadro funziona per qualsiasi tipo di crisi. Un condominio che scopre un'appropriazione indebita:

"Durante una revisione finanziaria di routine, il consiglio ha identificato irregolarità nei nostri conti operativi. Abbiamo incaricato un revisore indipendente di condurre un esame completo. Il consigliere che aveva autorità di firma sui conti interessati è stato sospeso in attesa dell'indagine. Abbiamo segnalato la questione alle [forze dell'ordine locali]. Terremo un'assemblea straordinaria per tutti i condomini il [data] per condividere ciò che abbiamo trovato e rispondere alle vostre domande."

Una chiesa che affronta le dimissioni improvvise del leader:

"Il pastore Bianchi si è dimesso dalla sua posizione con effetto immediato. Il consiglio degli anziani ha accettato le sue dimissioni stamattina. Sebbene le questioni relative al personale richiedano discrezione, vogliamo essere trasparenti sul fatto che sono state sollevate preoccupazioni riguardo a [categoria generale -- es. 'condotta' o 'pratiche finanziarie'] che hanno portato a questo risultato. Abbiamo coinvolto [piano di leadership ad interim]. Un'assemblea della congregazione si terrà il [data]."

Strategia dei canali: dove e come comunicare

Il messaggio conta, ma anche il mezzo. Pubblici diversi hanno bisogno di canali diversi:

L'e-mail è il vostro ancoraggio. Una comunicazione diretta e scritta all'intera base associativa dovrebbe essere il vostro canale principale. Vi dà il controllo sulla formulazione esatta, crea una traccia e raggiunge le persone in un formato che possono rileggere e consultare. Secondo la ricerca sulla preparazione alle crisi, l'87% delle organizzazioni non profit mantiene liste di contatti di emergenza degli stakeholder interni -- se non ne avete una, costruirla dovrebbe essere una priorità prima che colpisca qualsiasi crisi.

Gli incontri di persona contano enormemente. Per le crisi gravi -- frode finanziaria, incidenti di sicurezza che coinvolgono bambini, comportamento scorretto della leadership -- programmate un incontro. Le persone hanno bisogno di fare domande, vedere il vostro volto e sentire il vostro tono. Le dichiarazioni scritte possono sembrare aziendali e distanti in un contesto comunitario. L'incontro dovrebbe avvenire entro una settimana da quando la crisi diventa nota.

I social media richiedono gestione attiva. Se la crisi è già sui social media, non potete ignorarla. Pubblicate la vostra dichiarazione ufficiale. Non entrate in discussioni nei commenti. Non cancellate commenti critici a meno che non contengano minacce o attacchi personali -- cancellare critiche legittime sembra un insabbiamento. Incaricate una persona di monitorare e rispondere alle domande indirizzando le persone alla dichiarazione ufficiale o al contatto designato. Ricordate: le informazioni false si diffondono sei volte più velocemente delle informazioni accurate sui social media, secondo la ricerca del MIT. Il vostro account ufficiale deve essere una fonte di informazioni affidabili.

I media locali ricevono una dichiarazione, non un'intervista (di solito). Se i giornalisti chiamano, fornite una dichiarazione scritta. Non siete obbligati a fare un'intervista dal vivo, e per la maggior parte dei leader volontari, un'intervista dal vivo sotto pressione è un campo minato. Se parlate con i media, attenetevi al quadro in quattro parti sopra e non speculate né editoralizzate.

Non dimenticate il vostro pubblico interno. Membri del consiglio, volontari chiave, personale -- queste persone devono sentirvi prima di sentire dai social media. Una rapida telefonata alla vostra cerchia ristretta prima che esca la dichiarazione pubblica evita che vengano colti di sorpresa e assicura che possano rispondere in modo coerente quando i membri li avvicinano.

Cosa NON fare: gli errori che peggiorano tutto

Studiando i fallimenti nella comunicazione di crisi nelle organizzazioni comunitarie si rivelano gli stessi errori ripetuti più e più volte:

Restare in silenzio. Quando non dite nulla, create un vuoto che altri riempiranno con speculazioni e disinformazione. Il silenzio non è mai neutrale durante una crisi -- viene interpretato come indifferenza, colpevolezza o incompetenza. Anche un breve comunicato di attesa è infinitamente meglio di niente.

Negare o minimizzare. "Non era così grave." "Non è andata così." "Le persone stanno esagerando." Anche se credete queste cose, dirle pubblicamente dice ai vostri membri che non prendete sul serio le loro preoccupazioni. Riconoscete la realtà di ciò che le persone stanno vivendo.

Dare la colpa ad altri. Puntare il dito -- verso la vittima, verso un ex leader, verso "pochi disturbatori" -- vi fa sembrare difensivi e non responsabili. Anche quando qualcun altro è genuinamente in torto, iniziate con ciò che la vostra organizzazione sta facendo al riguardo, non con chi pensate sia responsabile.

Promettere troppo. "Questo non succederà mai più" è una promessa che quasi certamente non potete mantenere. "Stiamo implementando misure specifiche per ridurre significativamente questo rischio" è onesto e credibile. Le persone non si aspettano la perfezione. Si aspettano buona fede.

Usare la voce passiva o il gergo aziendale. "Sono stati commessi degli errori" è l'esempio classico. Chi li ha commessi? Assumetevene la responsabilità. Le persone rispettano le organizzazioni che si assumono direttamente la responsabilità. "Non abbiamo seguito i nostri stessi protocolli di sicurezza" è doloroso da dire ma infinitamente più credibile di "c'è stata una lacuna procedurale."

Esporre i drammi interni pubblicamente. Disaccordi del consiglio su come gestire la crisi, accuse tra leader, comunicazioni private trapelate -- tutto questo fa sembrare la vostra organizzazione disfunzionale. Presentate un fronte unito pubblicamente. Fate le vostre discussioni a porte chiuse.

Interrompere le comunicazioni programmate senza spiegazione. Se normalmente inviate una newsletter settimanale o pubblicate aggiornamenti sui social media, scomparire improvvisamente solleva sospetti. O continuate le vostre comunicazioni normali (adattate nel tono) o spiegate esplicitamente la pausa.

Comunicare con pubblici diversi

Non tutti hanno bisogno dello stesso messaggio. Adattate il vostro approccio:

Membri e partecipanti regolari hanno bisogno del massimo dettaglio. Hanno l'investimento più profondo e l'aspettativa più forte di trasparenza. Meritano di sapere cosa è successo, cosa significa per loro e cosa viene dopo. Meritano anche un forum per fare domande -- idealmente di persona.

Il pubblico più ampio ha bisogno di meno dettagli ma di rassicurazioni chiare. Se la crisi è visibile (copertura mediatica, social media), la vostra dichiarazione pubblica dovrebbe essere fattuale, misurata e concentrata sulle azioni che state intraprendendo.

Donatori e sostenitori finanziari hanno bisogno di sapere che i loro contributi vengono amministrati responsabilmente. Se la crisi coinvolge le finanze, hanno bisogno di informazioni specifiche sulle salvaguardie implementate. Se non le coinvolge, hanno comunque bisogno di rassicurazioni che l'organizzazione è stabile e ben guidata.

I media ricevono una dichiarazione preparata e un contatto designato. Non lasciate che più persone parlino con i giornalisti. Non dite "off the record" a un giornalista -- partite dal presupposto che tutto è registrato. Attenetevi ai fatti confermati e al vostro piano d'azione.

Partner e organizzazioni affiliate (la vostra diocesi, la vostra lega, la vostra organizzazione ombrello, la vostra scuola) devono essere notificati presto, idealmente prima che la dichiarazione pubblica venga diffusa. Potrebbero avere risorse, indicazioni o requisiti che influenzano la vostra risposta.

Dopo la tempesta: ricostruire la fiducia

La dichiarazione di crisi non è la fine. È l'inizio di un processo di recupero che può richiedere mesi o anni. Dopo quattro anni di declino, la fiducia pubblica nelle organizzazioni non profit è risalita al 57%, secondo Independent Sector -- ma quel recupero ha richiesto uno sforzo sostenuto da parte dell'intero settore. Il recupero a livello della vostra organizzazione richiederà lo stesso.

Mantenete ogni promessa fatta. Se avete detto che avreste condiviso i risultati dell'audit in due settimane, condivideteli in due settimane -- o spiegate perché avete bisogno di più tempo prima che scada il termine. Gli impegni di follow-up non mantenuti dopo una crisi sono più dannosi della crisi originale.

Conducete un vero debriefing. Una volta che la crisi immediata è passata, riunite il vostro team di leadership e valutate onestamente: Cosa è successo? Cosa abbiamo fatto bene? Cosa abbiamo fatto male? Cosa dobbiamo cambiare? La ricerca mostra che i cambiamenti procedurali sono la strategia più efficace di ricostruzione della fiducia in tutti i tipi di organizzazione. Le persone devono vedere che avete imparato dall'esperienza, non solo che l'avete superata.

Implementate cambiamenti visibili. Se la crisi ha rivelato una debolezza nei controlli -- mancanza di doppia firma sugli assegni, controlli dei precedenti inadeguati, nessun protocollo di sicurezza per gli eventi -- correggetela e dite alle persone che l'avete corretta. "A seguito dell'incidente di ottobre, abbiamo implementato [cambiamento specifico]" mostra responsabilità e crescita.

Date tempo alle persone. Alcuni membri se ne andranno. È doloroso ma a volte inevitabile. Concentratevi sulle persone che sono rimaste e dimostrate attraverso azioni coerenti che l'organizzazione è cambiata. La fiducia si ricostruisce a piccoli incrementi, mantenendo le promesse e essendo trasparenti, non attraverso gesti grandiosi.

Non fingete che non sia successo. Alcune organizzazioni cercano di andare avanti non menzionando mai più la crisi. Questo crea un silenzio scomodo in cui i nuovi membri prima o poi inciampano. Riconoscete ciò che è successo come parte della storia della vostra organizzazione. "Due anni fa, abbiamo attraversato un periodo difficile. Ecco cosa abbiamo imparato e come siamo cambiati."

Costruite il piano prima di averne bisogno

Il momento peggiore per capire la comunicazione di crisi è durante una crisi. La ricerca sulla preparazione alle crisi nelle organizzazioni non profit ha rilevato che il 97,5% delle organizzazioni riferisce di avere almeno una pratica di preparazione alle crisi -- ma molte sono incomplete o non testate.

Ogni organizzazione comunitaria, per quanto piccola, dovrebbe avere questi elementi di base documentati:

Un albero dei contatti. Chi chiama chi? In che ordine? Abbiate numeri di telefono, non solo e-mail. Abbiate contatti di riserva. Tenetelo aggiornato. Questo da solo vi mette in vantaggio sulla maggior parte delle organizzazioni.

Un portavoce designato. Decidete ora chi parla per l'organizzazione in una crisi. Dovrebbe essere qualcuno che resta calmo sotto pressione, comunica chiaramente ed è percepito come credibile dai vostri membri. Abbiate un sostituto.

Comunicati di attesa pre-redatti. Scrivete tre o quattro modelli di dichiarazione per i vostri scenari di crisi più probabili -- irregolarità finanziaria, incidente di sicurezza, comportamento scorretto del leader, danno alle strutture. Li personalizzerete quando sarà il momento, ma avere un punto di partenza fa risparmiare tempo critico nell'ora d'oro.

Una politica per i media. Chi parla con i giornalisti? Qual è il processo per approvare le dichiarazioni pubbliche? Chiarite questo a tutti i membri del consiglio e ai volontari chiave prima che arrivi una crisi.

Una checklist dei canali. Dove comunicate? Lista e-mail, sito web, account social media, bacheca fisica, catena telefonica? Chi ha le credenziali di accesso? Potete raggiungere i vostri membri entro un'ora?

Rivedete questo piano annualmente. Fate pratica con uno scenario simulato -- "Cosa faremmo se..." -- anche solo per 30 minuti durante una riunione del consiglio. Le organizzazioni che gestiscono meglio le crisi non sono quelle che non le affrontano mai. Sono quelle che ci hanno pensato prima che accadessero.

Il principio fondamentale della comunicazione di crisi è semplice, anche se metterlo in pratica è difficile: siate onesti, siate rapidi, siate umani e mantenete le promesse. La vostra comunità non si è iscritta a un'organizzazione. Si è unita a un gruppo di persone di cui si fida. Quando una crisi mette alla prova quella fiducia, il modo in cui comunicate -- cosa dite, quanto velocemente lo dite e se fate ciò che avete promesso -- determina se quella fiducia sopravvive.

Quando colpisce una crisi, l'ultima cosa di cui avete bisogno è affannarvi a cercare liste di contatti e capire come raggiungere tutti. Communify tiene il vostro elenco dei membri, i canali di comunicazione e i documenti organizzativi in un unico posto -- così quando conta davvero, potete concentrarvi sul messaggio, non sulla logistica. Iscrivetevi alla beta gratuita e siate preparati prima di doverne avere bisogno.